Réapprenons à nous serrer les coudes

Depuis leurs premières terreurs dans les cavernes, et tout au long de leur histoire, les êtres humains ont développé des mécanismes de coopération qui leur ont permis de survivre et de se développer dans des environnements hostiles.
En 40 ans à peine, nos sociétés et nos organisations ont inversé la donne, favorisant l’individu plutôt que le groupe, l’abstraction plutôt que les liens personnels, et faisant voler en éclats des mécanismes tellement fondamentaux qu’ils sont inscrits dans notre biologie interne.
La bonne nouvelle : il y a des solutions simples pour inverser cette tendance dangereuse… et finalement très récente !

Simon Sinek est l’un de mes auteurs favoris[1], pour ses analyses brillantes sur le fonctionnement de nos comportements au travail, pour son côté pince-sans-rire, et pour sa capacité à toujours proposer des solutions après des diagnostics souvent peu réjouissants (d’ailleurs, sa société s’appelle « The Optimism Company »).

Pourtant, même si je suis un grand fan, je n’arrivais pas à démarrer un bouquin qu’il a publié et 2014 (et augmenté en 2017) : Leaders Eat Last, Why Some Teams Pull Together and Others Don’t[2]. Je l’ai acheté en juillet dernier, mais je me disais que cela ne concernait que les dirigeants d’entreprise, et je n’avais pas envie de lire un n-ième manuel de management.

Le Cercle protecteur

« Erreur grave », comme disait Coluche. Ce livre est d’abord une réflexion puissante sur notre mode de fonctionnement à tous, quelle que soit notre position sociale ou notre rôle dans les entreprises. Sur ce qui nous pousse à nous unir, à fonctionner en équipe, et à atteindre ensemble des objectifs inatteignables seuls. Il montre aussi comment nous avons tourné le dos à ces règles universelles, façonnées par des millénaires d’évolution, pour notre plus grand malheur.

Quand nos ancêtres vivaient dans les cavernes, ils n’avaient pas d’autre choix, pour faire face aux dangers extérieurs, que de compter sur les membres de leur groupe. Nous avions besoin d’un « Cercle protecteur » (Circle of Safety) pour survivre aux attaques des prédateurs, aux intempéries ou au manque de nourriture.

Tout au long de notre histoire, ce mécanisme est resté absolument fondamental : Simon Sinek rappelle par exemple qu’à Sparte un guerrier pouvait perdre son casque ou son armure sans être puni, alors qu’on lui retirait sa citoyenneté s’il perdait son bouclier. « Un guerrier porte un casque ou une cuirasse pour sa propre protection, mais son bouclier pour la sécurité de toute la ligne ».

Dans nos sociétés occidentales actuelles, le monde extérieur semble moins dangereux : conflits armés beaucoup plus rares et beaucoup moins meurtriers, catastrophes naturelles bien mieux contrôlées, abondance – et même surabondance – de biens, quasi disparition des famines et des épidémies… Comme l’a montré Yuval Noah Harari dans son livre Sapiens, nous avons parfois tendance à croire que nous sommes rentrés dans une nouvelle ère de l’humanité, où la plupart des règles antérieures seraient caduques.

Pourtant, même s’il y a moins de tigres à dents de sabre, le monde extérieur reste incertain : le sort de nos entreprises dépend des variations des marchés financiers, de l’irruption de nouvelles technologies, de concurrents actuels ou futurs. Pour faire face à toutes ces menaces externes, nous avons besoin, aujourd’hui comme hier, de pouvoir faire confiance aux personnes à l’intérieur de nos organisations. Comme tout au long de notre évolution, les mêmes mécanismes biologiques nous poussent à rechercher l’appartenance à un groupe.

Hormones du plaisir

Simon Sinek montre en particulier comment nos comportements sont largement conduits par la recherche de 4 puissantes hormones du plaisir : deux qu’il appelle « égoïstes », l’endorphine et la dopamine, qui nous poussent à nous dépasser individuellement, à atteindre nos objectifs et ainsi à assurer notre survie personnelle. Les deux autres, la sérotonine et l’ocytocine, sont les hormones « altruistes ». La première nous pousse à rechercher la reconnaissance et l’admiration des autres – c’est l’hormone de la fierté. La seconde se libère lorsque nous sommes avec quelqu’un que nous aimons, apprécions, en qui nous avons confiance – c’est l’hormone de l’empathie, de la générosité, du lien.

Si nous avons la possibilité de nous dépasser, de nous fixer des objectifs concrets et de les atteindre, nous recevrons le « boost » positif des hormones « égoïstes ». Et si nous avons le sentiment d’appartenir à un groupe, un groupe où nous nous sentons en sécurité, dont nous connaissons les membres, alors nous recevrons notre « dose » d’hormones « altruistes ». Mais pour atteindre nos objectifs individuels, hier comme aujourd’hui, nous avons toujours besoin du groupe. C’est pour cela que dès que nous perdons ce sentiment d’appartenance, dans une structure dont les contours et les membres sont trop flous, sans la protection et la vision de vrais leaders, ces hormones du bonheur sont remplacées par celle du stress, le cortisol.

Inondés de cortisol, nos organismes sont comme « en état d’alerte permanent ». Cette vigilance constante demande un haut niveau d’énergie, et un certain nombre de fonctions considérées comme moins essentielles sont « désactivées ». Au premier rang desquelles… notre système immunitaire.

Comme le résume Simon Sinek, « nous pensons que nous sommes ok et que nous pouvons tenir le coup. Il n’en reste pas moins que l’animal humain n’est pas fait pour vivre dans ces conditions. (…) Si nous travaillons dans des environnements dans lesquels la confiance est basse, les relations faibles ou simplement fonctionnelles, et dans lesquels stress et anxiété sont normaux, nous serons beaucoup plus vulnérables aux maladies. »

Le tournant oublié de 1981

Pour Sinek, la grande inversion date exactement du 5 août 1981. Face à une grève générale des contrôleurs aériens aux Etats-Unis, le président Ronald Reagan décide de licencier 11385 personnes qui avaient refusé de reprendre le travail, soit quasiment l’intégralité des contrôleurs de l’époque.

L’argument invoqué par Reagan était le respect de la loi Taft-Hartley de 1947, qui interdisait les grèves mettant en danger la sécurité nationale. Mais indirectement, « il avait envoyé un message à tous les dirigeants du pays. Il a involontairement approuvé la décision rapide et agressive de recourir à des licenciements massifs pour se prémunir contre une perturbation économique à court terme. (…) Il y avait maintenant un précédent pour la protection du commerce avant celle des personnes. Pour la toute première fois, les conventions sociales qui avaient empêché de nombreux PDG de faire quelque chose que beaucoup auraient souhaité pouvoir faire dans le passé avaient instantanément disparu. »

Et il n’a pas fallu longtemps pour que le même verrou « saute » dans le reste du monde…

Le danger de l’abstraction

Nous avons un besoin viscéral de créer des liens personnels, au sein d’un groupe. Et si le groupe devient trop grand, cela ne fonctionne plus ! Robin Dunbar, professeur de psychologie expérimentale à Oxford, a montré que nous ne pouvons pas avoir plus de 150 relations personnelles authentiques : comme le disait Dunbar, « c’est le nombre de personnes sur qui vous pourriez tomber par hasard dans un bar, et à la table desquelles vous pourriez vous inviter pour prendre un verre sans vous sentir gêné. » (Ok, c’est une image très « anglaise » du lien social 😀 !)

Ce seuil de 150 personnes, c’est aussi la taille maximale d’un groupe d’homo sapiens, la taille moyenne d’une communauté Amish, d’un groupe chez les Indiens nord-américains… ou d’une compagnie dans de très nombreuses armées. Au-delà, les personnes deviennent des fonctions, des nombres. Et sans ce lien personnel, le risque d’un traitement inhumain explose – comme l’a montré entre autres l’expérience terrifiante de Stanley Milgram.

5 règles pour rétablir les liens

Nous ne pouvons pas nous passer de liens personnels. Les retrouver passe par quelques règles simples, que nous pouvons tous appliquer.

Règle n°1 : Rassembler les personnes. A l’heure de l’internet et des réseaux sociaux, il peut sembler inutile de consacrer du temps à des rencontres « en vrai ». Simon Sinek donne un contre-exemple magnifique : BlogWorld, le plus grand rassemblement de bloggeurs au monde. Le site de l’événement est rempli de commentaires soulignant l’importance de se retrouver, de se voir, de « se serrer la main ».

Dans les stages que j’anime, je suis toujours frappé par la chaleur des moments passés après les journées de formation, les moments autour d’un verre, d’une table, d’un jeu… Et combien les personnes disent à quel point elles manquent de ces respirations, où l’on se découvre, où l’on crée des liens qui ne sont plus seulement fonctionnels[3].

Règle n°2 : Obéir à la règle de Dunbar. Sinek donne l’exemple de la société Gore (qui vend entre autres le Gore-Tex), dont la croissance s’est faite en respectant quasi systématiquement le seuil de 150 personnes. Au-delà, son fondateur avait pris l’habitude de construire un nouveau site de production ou de distribution. Il ne connaissait pas l’étude de Dunbar, mais il avait constaté qu’au-delà, les personnes avaient tendance à avoir plus d’amis en-dehors de l’entreprise qu’à l’intérieur de celle-ci… Quand le groupe de personnes avec qui nous travaillons est trop important, nous avons du mal à développer de vraies relations de confiance.

Règle n°3 : Rencontrer les personnes que l’on sert. Alors que les clients d’une entreprise sont trop souvent des « profils », des « types », ou des nombres abstraits dans des feuilles excel, nous avons un besoin viscéral d’établir des liens personnels, de « voir » ceux qui vont bénéficier de notre travail. C’est le moyen le plus simple de développer un sentiment d’appartenance, de « sens ». C’est par exemple pour cette raison que l’ONG Charity Water envoie à chaque donateur les coordonnées GPS et des photos de l’endroit où a été investi son argent…

Règle n°4 : Donner du temps, pas seulement de l’argent. Le meilleur moyen de créer des liens forts au sein d’une organisation, ça n’est pas de distribuer des bonus, c’est de consacrer du temps et de l’énergie à ses membres. Qui en échange consacreront du temps et de l’énergie aux autres… et à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Règle n°5 : Prendre le temps de construire la confiance. Nous vivons dans un monde de l’immédiateté. Nous voulons tout, tout de suite. Google nous fournit des réponses instantanées, Amazon nous livre dans l’heure, et Tinder accélère spectaculairement les rapprochements physiques.  Mais la confiance ne se construit pas dans l’instant. Il nous faut du temps pour commencer à connaître quelqu’un et construire une relation authentique, personnellement et professionnellement. C’est sans doute le domaine dans lequel la patience reste incontournable.

Leaders Eat Last… Le titre de ce livre n’est pas entièrement faux, et il donne des conseils précieux, concrets, aux managers qui voudraient devenir de vrais leaders, ceux qui créent font de leurs entreprises des « Cercles protecteurs » (je vous conseille aussi l’annexe consacrée aux « Millenials »). Mais ce qui m’a particulièrement frappé et plu dans cet ouvrage, c’est qu’il montre bien que ça n’est pas seulement le travail des managers. Nous sommes tous responsables de ce que sont devenues nos organisations, et de ce qu’elles pourraient être si nous nous rappelions ce qui fait de nous des êtres humains et que nous changions nos comportements.

[1] Voici la vidéo qui l’a rendu célèbre, et qui est à l’origine de son premier best-seller, Start With Why. 

[2] En français Les vrais leaders se servent en dernier, Pourquoi certaines équipes se serrent les coudes et d’autres pas, Pearson, Montreuil, 2019.

[3] C’est d’ailleurs pour cela que je pense que beaucoup d’entreprises devraient sans doute réduire la durée (et les budgets) de leurs événements « d’entreprise », où tous les salariés sont réunis, et multiplier ces temps en groupes plus réduits, hors des murs de la société !